2026年10月，亚玛芬体育的董事会，迎来了一张年轻的中国面孔。
这位名叫丁少翔的年轻董事，并不是什么空降来的成员。相反，他现任迪桑特中国的董事长，也分管MAIA ACTIVE的业务。
但他的另一个身份则更为人所知，那便是安踏集团董事局主席丁世忠之子。
作为安踏的“太子爷”，这位95后年纪轻轻就荣登高管位置可能并不奇怪，但相比他的身世，他在迪桑特的商业成绩却更有说服力。
2016年，迪桑特在中国还是一个年销售规模约2000万元的小众品牌，到了2025年，它的终端流水首次突破了100亿元，成为继安踏、斐乐之后，安踏集团第三个百亿品牌。
可以说，丁少翔参与了迪桑特从千万到百亿的整个过程，他自己也从区域经营者一步步成长为品牌的管理者。
当然，单纯通过数据和职位变化，很难说明丁少翔为什么能一步步走到今天，想真正搞清楚这段经历，还得从迪桑特在中国的一门小生意讲起。
其实，在丁少翔出生前的1992年，迪桑特就已经尝试进入中国市场了。
这个诞生于1935年的日本品牌，在滑雪装备领域有着悠久的历史，其产品素以性能专业、工艺精密和定位高端著称。
就是这么一个有口皆碑的品牌，却在中国市场最初的20多年里一直经营得不温不火，直到2016年，安踏集团才正式接手迪桑特在中国的运营。
当年8月，迪桑特在长春开了和安踏合作后的第一家店，出乎意料的是，这家店刚试运营两个月，就发现进口商品的交期难以保障。当时，迪桑特的商品主要从韩国进口，门店经常处于“弹药不够”的状态。
而彼时的丁少翔，还是刚刚在安踏上了一年班的“新兵蛋子”，也是在这一年进入迪桑特业务板块的。
对于当年已经成功运营FILA品牌的安踏集团来说，迪桑特可谓是进一步拓展高端专业运动领域的重要拼图，集团对丁少翔的期望不可谓不重。
他也在此后陆续担任迪桑特中国华东区总经理、高尔夫业务总经理等职务，逐步参与到品牌的渠道建设、产品规划与零售经营之中。
不过，想要做好这个历史悠久的专业品牌，丁少翔首先要解决的，不是品牌“没故事可讲”的问题，而是困扰门店的“弹药不足”难题。
为了解决这一问题，迪桑特中国开始推进商品自产，将更多的开发、生产和供应环节纳入本土经营体系。
对于任意一家进入中国的国际品牌而言，这都是一场不小的经营方向转变。
在过去的模式下，产品在海外设计、生产，再运到中国销售。虽然路径成熟，但漫长的供应链和迟缓的用户反馈机制，也容易让品牌在扩大规模时遭遇瓶颈。
而推动产品本土化，则意味着品牌能更灵活地调整产品企划、缩短交货周期、提高门店效率。
当然，迪桑特也没有彻底放弃海外产品体系，他家的专业滑雪服、ALLTERRAIN高端机能系列等“门面产品”中仍有进口商品，撑起品牌“专业硬核”的一面。
而面向中国市场的商品，则依托本土供应链，能够实现更加大众化的“走量”任务，提升了品牌在本土的经营效率。
到了2024年，迪桑特的中国自产商品占比已经超过了80%。
诚然，这一切的背后离不开安踏集团成熟的供应链、商品企划和渠道体系。但对于年轻的丁少翔来说，如何把集团能力高效地运用到一个新品牌上，并将其转化为品牌自身的竞争力，恰恰是经营者最难能可贵的能力之一。
迪桑特在中国的转变远远不止“换个供应链”这么简单，而是逐渐为这个常年靠小圈子口碑吃饭的海外高端品牌，建立起一套更适合中国市场的完整商业体系。
这不仅为迪桑特后来的规模化打下了基础，也为安踏集团日后开展其他海外品牌的本土化运营提供了经验。
而对于丁少翔来说，在解决了“迪桑特怎么立足”之后，下一个要解决的问题便是“怎么解释迪桑特的高端身份”。
作为一个高端运动品牌，解决了产品从哪儿来，只是完成了经营所需的第一步。真正的难题，是如何让消费者接受一件售价四位数的运动服，并认可它的价值。
丁少翔和团队给出的答案很简单：专业化。
在当年安踏集团的“运动服宇宙”中，安踏自己负责大众运动，FILA负责时尚运动，而迪桑特则选择了专业硬核的那条路：以滑雪、铁人三项和高尔夫为核心，建立自己的高端化认知。
这三项运动的选择都颇有讲究。滑雪是迪桑特的“立身之本”，大部分人对它的品牌认知、第一印象都来自滑雪运动；高尔夫则是“老钱之选”，是高净值人群的最爱；而铁人三项则承担了“硬核”的部分，对玩家和品牌的专业程度要求很高。
最关键的是，选择这三项运动的人，多半都对服装功能、款式设计有着较高要求，使这三项运动天然带有“高端运动”的标签。
以这三项运动为基础，迪桑特日后再往户外、跑步、骑行等运动领域拓展时，也自然会更有底气。
有了专业定位做支撑，丁少翔为迪桑特打造的“高端第二步”，则是：个性化。
迪桑特并没有选择传统运动品牌那样大规模开设标准化门店的方式，而是将重点放在核心商圈上，试图让每一家门店都拥有与众不同的一面。
在2026年丁少翔接受采访时，就着重描述了迪桑特在深圳的门店布局。
首先，位于深圳万象天地的城市概念店，因为毗邻科技园和深圳大学，因此更加着重于跑步、骑行和运动生活方式元素；而位于万象城的“冰川之境”概念店，则依托高端商场的定位，借冰川主题空间强化品牌的专业属性；深圳湾万象城店所在的后海片区聚集了大量科技、金融企业，也拥有浓厚的滨海运动氛围，因此更加重视专业装备与日常运动消费的结合。
同样是深圳，同样是迪桑特，但不同门店却拥有不同的气质、风格和经营侧重。
这背后其实是丁少翔对个性化和精细化零售的重视：与其让每家门店都卖千篇一律的商品，不如根据城市、商圈和目标客群的特点，为他们量身打造门店，建立互相补充的零售网络。
此外，迪桑特还积极联结滑雪、高尔夫、铁人三项社群，并且持续赞助多项赛事，成为中国国家单板滑雪U型场地队、中国国家高山滑雪队的合作伙伴，以及中国国家铁人三项队的官方赞助商。
当然，迪桑特门店也没少办各种面向业余玩家的社群活动，在不少人看来，迪桑特门店就是接触专业运动和品牌的入口。
从专业定位到商品企划，再到渠道管理和社群经营，迪桑特逐渐建立起一套相对完整的高端品牌运营体系。
这一系列动作的成果，最终都显现在了经营成绩上。
2025年，迪桑特终端流水首次突破100亿元。据2026年中期业绩披露，品牌已打造出多家亿元店。
而且，迪桑特在过去相对薄弱的鞋类等品类上的探索，也颇有成效。根据安踏集团2026年中期业绩披露，迪桑特D-Fluid系列跑鞋在千元以上跑鞋市场取得了不错的销售表现。
对于任何一个职业经理人来说，这都是一份分量十足的成绩单，对丁少翔来说，这份成果也足以让他的能力压过“安踏集团太子爷”的身份。
而接下来，这位95后却要面对一个更大的挑战：在一个品牌运作成功之后，自己的经验能否复刻到更多的品牌乃至更大的体系中？
到了2026年，已经在迪桑特取得不错成绩的丁少翔，职责开始慢慢变化。
1月，安踏旗下号称“中国版Lululemon”的女性运动品牌MAIA ACTIVE开始向丁少翔进行业务汇报；10月，他正式加入亚玛芬体育董事会。
短短一年，这位年轻管理者的工作范围，从迪桑特延伸至了更广泛的高端运动品牌业务。
把一个小众日本品牌做到百亿已经不易，但摆在丁少翔面前的无疑是更艰难的挑战。
先从MAIA ACTIVE说起。2023年，安踏集团收购了已经名声在外的MAIA ACTIVE控股权，想借此进一步布局此前欠缺的中高端女性运动市场。
要知道，这片市场并非一片蓝海，而是挤满了玩家，还不乏Lululemon以及今年来势汹汹的Alo等国外大牌。与之相比，MAIA ACTIVE虽然已经有了属于自己的口碑，但仍然需要在创新、影响力和零售效率方面持续投入。
对丁少翔来说，他所面对的不仅是“又一个迪桑特”，而是自己并不算熟悉的女性运动市场，以及完全不同的竞争环境。
而亚玛芬体育，则是更大的一张牌桌。
2019年，安踏牵头的财团完成了对亚玛芬体育的收购。2024年，亚玛芬正式登陆纽交所，其旗下的始祖鸟、萨洛蒙等品牌，也成了安踏全球化布局的重要组成部分。
尽管不少人调侃安踏旗下的品牌大多都“画风相似”，但是站在经营者的角度，迪桑特的“重本土化”运营，和亚玛芬体育旗下品牌的“全球并重”，在经营范围和管理方式上存在显著差异。
毕竟后者拥有成熟的全球业务，不同国家和地区的市场环境、消费者习惯，以及品牌之间的定位差异，都使其经营难度显著增加。
尽管进入董事会并不意味着丁少翔需要直接上手始祖鸟或者萨洛蒙的日常经营，但也意味着他开始进一步参与全球级别品牌矩阵的治理。
其实，丁少翔的经历，也是安踏集团多年来发展历程的一个缩影。
在过去30年间，安踏从一家本土运动产品企业，逐渐成为世界运动品市场上最不可忽视的“中国势力”之一。
而在这个过程中，安踏自身的业务核心也在不断发生变化，从早期的制造、渠道搭建，到后来的品牌运营、零售管理，直到如今的跨国资本运作和全球化经营。
丁少翔过去在迪桑特的成绩单固然精彩，但并不意味着他就能在未来的经营中一帆风顺。从单品牌经营到全球品牌治理，管理复杂度显著提高，这也是丁少翔职业生涯中最重要的挑战之一。
毕竟，对于一家已经迈向全球竞争的中国体育用品巨头而言，下一代管理者需要回答的问题，早已不只是如何把品牌卖得更好。
而是如何让不同的国际品牌，在更加复杂的市场环境中，持续创造商业价值。
从迪桑特到亚玛芬，丁少翔的商业故事，或许才刚刚进入下一个阶段。
