一个运动品牌，在砍掉曾占总营收近一成的王牌产品线四年后，反而交出了历史最好成绩单。这件事本身，就值得拆开来看。
2026年10月29日，adidas发布三季报，单季全球营收73亿欧元，营业利润10亿欧元，两项数据均创单季历史纪录，毛利率同比提升2.5个百分点至54.3%。
adidas大中华区单季营收11.38亿欧元，同比增长13%，已连续十四个季度正增长。全年业绩指引随即上调，营业利润预期从23亿欧元提至25亿欧元。
回看adidas2025年年报：全年营收248亿欧元，毛利率51.6%，营业利润21亿欧元，同样是历史最优，且全年无任何Yeezy产品。Yeezy终止合作之前，这个系列一年贡献约18亿欧元，占总营收约8%。
这几年adidas在中国的操作，是观察其整体战略变化的一个具体窗口。
2026年10月，古尔登在接受媒体采访时说了一句话：十年前，西方品牌的通行做法是在欧洲把产品设计好，然后通知中国团队卖出去。他承认这套路径现在已经走不通了。
外部压力是一部分原因，安踏、李宁在跑步、户外、女子训练等品类持续扩张，昂跑、HOKA、lululemon在一二线城市的特定消费群体中站稳脚跟，加上价格竞争加剧，单靠全球统一产品和品牌势能已经不够用。
adidas的调整，首先发生在组织层面，中国市场此前隶属亚太区管辖，需要经过额外审批。
现在，中国团队可以直接与总部沟通，自主决定产品开发方向。古尔登的说法是，公司的管理原则就是“让决策在离消费者最近的地方发生”。
这套逻辑在苏超赞助上有个具体体现，苏超只办过两届，以草根球员为主，没有横向可参照的案例，也没有足够的历史数据。按旧有的报批流程，这份提案大概率过不了总部那一关。
而现在，中国团队直接拍板，由上海创意中心（CCS）主导设计了2026赛季13支苏超球队的主客场球衣，上架数天内便出现断码。这也是adidas首次为非职业足球联赛打造专属球衣。
产品端的变化更为系统，目前adidas在中国销售的产品中，超过65%由CCS设计，超过95%在中国制造；CCS设计的产品中，约25%已进入海外市场。
adidas“新中式”系列上线后在北美引发抢购，部分海外消费者专程赴华门店采购；2025年5月在上海安福路全球首发的三叶草宠物系列，开售当天部分颜色迅速售罄。
以东方山川美学为主题的“山川里”户外产品线，是adidas第一次把品牌命名权交给本土文化表达，本土团队主导创新的比例据称远高于六成。
需要说明的是，这套自主权的背后有个前提：2024年、2025年大中华区连续实现双位数增长，本土团队的决策空间，是用业绩换来的。古尔登也坦率表示，公司目前“不追求短期利益最大化”，而是着力于中期目标的可持续实现。
这句话有多少水分、落地执行如何，外界难以完全核实，但业绩数字至少部分印证了这个方向。
2025年，adidas品牌价值达174亿美元，居全球服装品牌前列。这个数字里，没有任何一部分来自Yeezy。
Yeezy消失之后，adidas没有去找下一个类似量级的单一押注，而是把资源分散到多个合作方向。
adidas和Pharrell Williams、Bad Bunny、Edison Chen，以及Prada、Wales Bonner等联名，每个都有一定的文化影响力，但没有哪一个的权重大到足以对公司业绩造成系统性风险。
与此同时，Samba、Gazelle等1970至1980年代的经典鞋款，借Z世代复古风潮重新走热，成为近两年全球增速最快的运动鞋品类之一。这批经典款的复苏，并非adidas主动策划的结果，更多是品牌顺势扩大了生产和推广规模。
从这个角度看，三道杠这个视觉符号本身，是比任何单一产品线更稳定的资产。它在150多个国家拥有商标注册，几乎不需要额外解释自己是什么。
在中国市场，除了产品和渠道，adidas还在做一些不直接对应短期收入的事。2025年12月，中国足球发展基金会与adidas共同启动“青少年足球发展计划（2026-2029年）”，覆盖精英球员海外培养、青训中心建设和教练培育。
同期，adidas大学体育公社（AUSC）成立，联合12所高校开展校园体育合作，至2026年10月北京大学加入后，成员院校扩展至15所。
10月1日，adidas西岸运动公园在上海正式开放，覆盖跑步、篮球、滑板、匹克球等多项运动，向公众免费开放。
古尔登在采访中提到，体育资源应该投向“金字塔底部”，而非只盯着顶端的明星效应。这些项目短期内不会直接产生可量化的商业回报，更像是一种周期较长的生态建设。
2027年，adidas将迎来进入中国市场30周年，三十年间，中国从adidas的生产基地，变成了向海外市场输出设计的来源地之一。
这个位置的转变，既有adidas主动调整的成分，也有中国制造业与创意产业自身成长的背景在里面。两者叠加，才有了今天的格局。至于这条路能走多远，还需要时间来检验。
