在很多年里，lululemon都是运动消费行业最让人羡慕的增长故事之一。它从瑜伽服饰起家，将一个原本相对小众的运动场景做成覆盖全球的生意。随后尝试进入男装、跑步、网球和更多生活方式产品，门店也从北美一路开到上海、东京和欧洲。在2025财年，lululemon收入已经达到111亿美元，仅次于耐克、阿迪达斯和安踏集团。
但这家运动休闲服饰先驱品牌正在陷入困境。人们开始怀疑，这个曾经拥有一批极其忠诚消费者的品牌，正在失去过去那种魔力。在近四个月里，lululemon的颓势加速恶化。
最新一个季度，lululemon营收下降4%，最大的美洲市场收入下降8%、可比销售下降12%，中国大陆市场营收下降2%。最让分析师意外的是瑜伽裤这个lululemon的核心品类，销售下滑约20%。公司管理层也在三个月内第二次下调全年预期。目前的股价较52周的高点，已经下跌超50%。
「8月底开业的东京全球旗舰店」
如今的lululemon四面楚歌。消费文化的转向，宽松的下装替代紧身裤重新流行。竞争对手Alo和Vuori不断用新款式、明星和社交媒体制造话题。
路透社援引M Science数据称，8月lululemon在美国运动休闲市场的份额同比下降10个百分点至43.9%，Alo和Vuori分别增加5.9和2.2个百分点。
外部竞争只是其中一部分，更棘手的问题来自lululemon自己。lululemon过于依赖经典产品，真正让消费者感到新鲜的产品却越来越少，对于一家靠社群之间的连接建立品牌认知、用户口碑和高端定位的公司，lululemon丢失了自己的优势。
一个曾经以“小而专”挑战耐克等传统运动巨头的品牌，正在成为几年前的耐克。
东西越来越多，创新越来越少
过去十几年，lululemon通过不断拓展品类和进入新的地区市场，保持的公司业务的持续增长。女性瑜伽之外是男装，之后是跑步、训练、网球，再加上更多海外市场。一家做到百亿美元规模的公司，不可能只靠瑜伽裤这一单一产品推动增长。
有序的扩张是关键的增长路径，但在不断增加的新品类中，缺少新的明星产品。本质上，还是最核心的女性瑜伽业务，拉动了公司的长期增长。
「刚在美网打进四强的，Frances Tiafoe」
lululemon自己也已经承认这一点。此前管理层表示，一些核心系列的生命周期被拉得太长，没有像过去一样持续激发高价值消费者购买。今年推出的Get Low瑜伽裤，曾因为面料过于透明而一度暂停销售。公司计划的应对方式是，提高新品占比、缩短产品开发周期，同时减少部分SKU。
这和消费者在门店里的感受是一致的。以前走进lululemon，很容易找到购买理由：“面料舒服、版型独特、适合运动，而且很难找到完全一样的替代品。”现在货架上可以买到的东西更多了，但“只有lululemon才有”的产品却没有同比增加。
GlobalData的Neil Saunders认为，lululemon现在的问题包括产品组合变得乏味、非核心商品太多，以及技术创新和时尚感不足。这些因素，共同导致了品牌热度的快速下降。
耐克过去几年的经历，已经展示了这种风险。
几年前耐克并不是没有畅销产品。但公司沉迷于Dunk、Air Force 1和经典Jordan，以生活方式业务持续增长，公司真正的新产品和运动创新却没有及时接上。
耐克付出的代价已经很清楚。经典产品供给过多带来折扣和库存压力，跑步等专业运动领域又给了On昂跑、Hoka等品牌机会，渠道关系也需要重新修复。
Elliott Hill回来以后试图快速调整，减少部分经典鞋款供应，重新押注跑步、篮球和足球运动，修复零售伙伴关系，把产品创新重新放回公司中心。但现在耐克还没能把这口气缓过来。
lululemon还没有走到那一步，可瑜伽裤品类的下滑、新品失误和竞争对手抢走新鲜感和品牌热度，已经是相似的情景。
DTC曾经是优势，现在是压力
lululemon还有一个和多数运动品牌不同的地方，它几乎一直靠自己卖货。
2025财年，lululemon直营门店收入约50亿美元，电商接近49亿美元，两者合计接近总收入的九成。公司年末拥有811家直营门店。
这套模式过去是lululemon的重要优势。品牌自己控制门店、商品和折扣，能够直接接触消费者，也不用把一部分利润留给零售商。消费者看到的lululemon，能够始终保持一致的品质和调性。
「上海西岸梦中心店」
耐克和昂跑等公司的财务结构明显不同。
耐克2026财年Nike品牌约275亿美元收入来自批发，直营约177亿美元。On昂跑在2025年也有58.2%的销售来自批发渠道。换句话说，消费者可以在Foot Locker、JD Sports或者运动综合零售店接触这些品牌，更重要的是品牌自己不需要承担每一个销售触点的门店成本。
lululemon的直营模式，让它赚到了品牌高速增长时期的大部分红利，但也意味着生意不好时，压力几乎全部留在自己手里。
门店客流下降，房租不会跟着下降；转化率变差，店员和门店运营成本仍然存在。2025财年，lululemon仅运营租赁费用就从上一年的3.78亿美元增加到4.06亿美元。
直营模式本身并没有问题。lululemon今天的高端形象和消费者关系，很大程度上正是这套模式建立起来的。只是当产品足够好、消费者愿意主动进店时，它是一条非常高效的增长链路。只不过，当新品吸引力下降时，它也会迅速暴露门店效率的问题。
耐克曾经试图把更多生意从批发伙伴手中拿回来，大力发展自己的App、官网和门店，后来发现代价之一，是品牌与大量零售消费者之间的触点减少。Elliott Hill上任后，重新修复与批发伙伴的关系也成为调整的重要部分。
lululemon与耐克不同的是，从一开始就是一家更加彻底的直营品牌。但耐克留下的教训仍然值得警惕。控制渠道并不能替代产品吸引力，当消费者不再主动来找你，拥有更多自己的门店，反而意味更大的现金流和管理压力。
Heidi逆转颓势的时间不多了
这让Heidi O'Neill的到来显得充满戏剧性。
她在耐克工作了27年，做过女性业务，也负责过消费者、产品和品牌。她亲历了耐克从一家强势运动公司，高速扩张、DTC转向，以及产品和渠道问题逐渐暴露的阶段。因此，她眼下接手的lululemon，与耐克颇为相似。
在正式上任第一天，O'Neill在给员工的信中提出，要重新确认lululemon的核心，而且“一切从产品开始”。
她希望产品重新变得创新、有辨识度，让消费者重新拥有选择这个品牌的理由。同时，改善公司的运营方式，加强与消费者和社区的连接。
lululemon现在并不缺增长方向。男装、鞋履，都具有一定的增长空间，中国和其他国际市场仍能继续开店。真正缺少的是，在不同品类中，足以重新建立产品领先感的明星系列。
这意味着O'Neill接下来的任务，很可能不是继续寻找“更多机会”，而是决定公司的发力点在哪里。减少缺乏差异化的商品，在产品重新找到节奏之前，调整公司的发展重点。
耐克的调整已经证明，改革并非朝夕，有可能是的以十年为单位。正如Elliott近期在投资者大会上的表态，我们正在以未来十年为目标建设耐克。
O'Neill自己也承认，lululemon的问题不是一夜形成，也不会一夜解决。可她拥有的时间未必像产品周期那么充裕。
如果未来几个季度仍然看不到明显进展，市场普遍认为lululemon很可能会引起更多激进投资者施压，要求管理层更快发生变化。
更直接的压力来自创始人Chip Wilson。今年春天，Wilson就公开批评O'Neill的任命，认为她可能只会延续董事会此前“失败”的战略。他多年来一直要求lululemon重新聚焦产品的技术创新，并已经多次把产品失误归咎于董事会。
目前双方之间的互不诋毁协议将在2027年11月到期。届时Wilson将重新获得公开批评董事会的自由，O'Neill也可能再次成为他的目标。
