去年8月，茵曼总部大楼落户广州番禺，创始人方建华专门发文感慨：
“27年前，我带着上百号工人，在车间里没日没夜地赶订单；27年后，这家公司竟然还活着。”
茵曼总部大楼效果图
这句话背后，是一个被行业反复提及的事实——曾经风光无限的淘品牌，大多已经退场。韩都衣舍、裂帛、七格格、MG小象……这些原本耳熟能详的名字逐渐消失在双十一的各大榜单中，甚至消失于市场版图中。
而茵曼，这个2008年诞生于淘宝的女装品牌，却在全国298个城市开出了超过600家门店，单品牌销售额超20亿元。
茵曼凭什么成为"还留在牌桌上"的那一个？
淘品牌退潮，茵曼幸存
要理解茵曼的"幸存"，首先要理解淘品牌为什么会集体退潮。
新浪财经早在2015年就援引行业人士的判断：“80%淘品牌实际上都成了炮灰。”背后的逻辑是，早期线下品牌对淘宝是排斥、观望的态度，天猫为了打造自己的品牌影响力开始扶持线上品牌；等到线下品牌规模入驻后，淘品牌影响力就受到很大冲击，大概只有20%品牌能够最终剩下来。
淘品牌的本质困境是：淘宝养成的是"淘系女装"，而不是韩都衣舍、裂帛或是茵曼。这种对淘宝生态的过度依赖，反而让品牌自身失去了独立性与差异化。一旦淘宝生态发生变化，这些品牌也将遭遇灭顶之灾。
就比如，早期淘品牌最擅长的是做网络营销优化，低价购买关键词或对趋势的提前判断。但随着电商弱化搜索，社交电商等新兴模式兴起，直接改变了淘品牌赖以生存的土壤。再加上电商竞争加剧，流量越来越贵，淘品牌所依赖的低价策略也不再成为其优势。
茵曼同样经历过淘品牌的典型困境。2013年双11，茵曼以单日1.26亿元销售额斩获女装销售冠军，创下行业纪录。但此后，它也逐渐从榜单中消失。
2015年，在线上红利刚刚出现耗尽势头的开端，方建华做了一个让很多人看不懂的决定——出淘开店。
茵曼创始人 方建华
“2015年，茵曼线上增长的情况其实还不错，但我们还是决定啃线下这块硬骨头。否则线上红利一旦消失，企业就会被平台周期带着走。"方建华后来在访谈中这样解释，"过去很多品牌也做过线下，亏了几千万后，很快就收兵了，但我们没有放弃，因为它是我们的核心战略。一个战略只要确定下来，就不能被轻易推翻。”
这个决定并不轻松。
方建华和韩都衣舍创始人赵迎光曾在一个千人大会上打赌，讨论茵曼做线下战略到底是对还是错。
赵迎光的观点是，既然长板在线上，就应该把线上做到极致。但方建华还是坚持认为，线上和线下是品牌的两条腿，少一条都不行。
当时现场投票，方建华输了。
此后的“千城万店”，又让公司沉重亏损了5年。
但方建华没有归因于线下本身的问题，而是强调“人因触动而改变，不因知道而改变”，当亏损真正摆在面前，很多能力会被逼出来。
海尔张瑞敏曾说“没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，很多时候只是踏准了时代节拍。”
想持续活下去，不能永远靠运气。时代给了你机会，你要把它沉淀为自己的能力。
成功方法论
方建华有一句朴素但有力的总结："死了哪个渠道，茵曼都不会死。"
如今茵曼的生意在天猫、抖音、唯品会和线下四等分，这意味着任何一个平台的流量波动、算法调整、红利消退，都不会对整体业务造成致命冲击。
这种“多渠道平分”的布局，是茵曼用十几年时间主动建构出来的。从货架电商转向内容电商，茵曼走得并不轻松。方建华一度被某平台"白嫖"——免费发微博、朋友圈给平台打广告。但最终，它在抖音实现年销10亿，全渠道布局逐渐成型。
方建华对不同渠道的定位非常清晰：“不同渠道不能一刀切，要根据发展阶段来定目标。比如品牌刚进入抖音，不可能马上赚钱，更重要的是获取增长和验证新机会；但对于天猫这类已经经营很久的平台来说，如果还不盈利，就说明经营方式有问题。所以成熟渠道要承担利润，新渠道、新品类可以承担增长和未来第二曲线。”
针对“淘品牌没有自己的生产平台，以营销为主"的缺陷，茵曼的解法是向上游重投入。
2018年，茵曼母公司汇美集团在江西于都战略投资建设14万平方米智能制造时尚产业基地。方建华引入自动流水吊挂、自动裁床等数千套国际最先进的自动化生产设备，实现了服装生产交货周期大幅提效，库存周转率同比提升了40%。
同时，方建华还对企业增长做了分类，认为企业应该摒弃GMV考核，转而追求收入和利润的平衡。
“企业不健康时，宁愿把增长降下来。”方建华说，“我看过一些创业公司，现金流很紧张，还在追求增长。我会建议他，明年营收目标先降50%，把现金流和负债率降下来，让企业先保持健康，否则天天都在ICU里。”
他给企业排的次序很克制：先活得久，再活得强，最后才是活得大。
方建华还提出，打赢仗的根本，是组织力的领先。早期企业靠创始人驱动，但企业做到一定规模后，必须让组织力变成企业生产力，最后成为核心竞争力。
他进一步提出"三力模型"：产品、组织、品牌形成了企业的三力模型，缺一不可。产品不行，消费者不会持续买单；组织力不行，企业就很难接住机会；品牌决定你的产品能不能卖出溢价。所以，渠道可以变化，但企业的底层能力不能变。
面向未来的新山丘
2025年8月，新总部落成之际，方建华宣布启动“茵曼设计师超级个体生态联盟”，并正式启动“茵曼品牌双20计划”——未来三年将打造20个销售规模过亿的“超级个体生态联盟”。
按照规划，联盟将联合全球新锐设计师、艺术家等力量，通过茵曼品牌体系、生态上下游的强大资源整合，赋能“超级个体”实现自己的价值和理想；同时茵曼将其核心的柔性智能供应链，以及遍布全国的600多家实体门店和国内主流电商平台TOP的渠道资源，向生态联盟设计师、艺术家个体开放。
方建华介绍说：“我们计划投入战略级资源，支持超级个体生态联盟的发展，包括共享内部研发团队资源、国内外知名面料及成衣生产商，解决设计师作品落地难题。开放全渠道销售网络，如天猫、抖音、唯品会头部渠道，以及遍布全国的600余家标杆商圈门店，解决设计师不会销售的难题。”
“服装业的未来，不在成本和爆款内卷，而在差异化设计生命力。”方建华表示，“华流就是顶流'，融合全球设计力量，同时弘扬中国文化血统、创民族品牌，增强中国在全球时尚舞台的话语权。这是一件难而正确的事，需要企业更有耐心和长期主义。”
这一点，也体现在茵曼对AI的全面拥抱上。方建华作为公司“首席AI官”，推动内部全面应用AI，经营成本节省了30%。今年4月，在2026广东时装周-春季，茵曼作为开幕秀品牌，带来全国首场棉麻女装AI大秀，展示其强大的研发实力。
茵曼×广东时装周
方建华直言不讳地说，“服装行业很多环节都可以用AI提效。比如图案设计、面料设计、款式设计、数字人、辅助拍摄、客服、文案等，都可以被赋能。但有的企业连AI都没搞清楚，就先想着裁人，这不对。AI可以让组织效率更高，但它替代不了人的思想和灵魂。审美、判断以及品牌里的温度，还是要靠人。”
他说，创始人一定要有时代感，如果你不理解这个时代，也不知道变化在哪里，最后就会变成“老登”。
回看茵曼这十几年的发展，它之所以能穿越周期，不是因为它躲过了风暴，而是因为在风暴到来之前，它就已经开始重构自己。
在一个时代里活得好不算本事，能在若干个时代的更替中一直活着，才是真本事。
资料来源：
1.浪潮新消费《穿越四个时代周期，30亿规模逆势增长，茵曼凭什么还在牌桌上？》
2.中国网《封面人物 | 破局者方建华：用27年织就中国时尚产业新图景》
3.21世纪经济报道《广州设计师卖女装，年销30个亿》
