滔搏发布了2025/26财年财报。这家中国最大的运动品牌代理商，在过去一个财年里净关了660家门店。从2022/23起至2025/26四个财年，它累计关掉超过3300家门店。
2025/26财年，滔搏营收257.4亿元，同比下降4.7%；归母净利润12.67亿元，同比下降1.5%。资本市场对此有较好解读，财报发布当天开盘一度涨超11%。滔搏2025/26财年的销售及分销开支同比下降6.7%，费用率从29.4%降至28.5%。滔搏在财报中将这部分变化归因于“零售线下门店网络持续优化”和“谨慎费用管控思路”。与门店相关的租金、使用权资产折旧以及销售人员薪酬等开支都有所减少。这些变化在一定程度上减轻了收入下滑对利润的冲击。
但仅靠省钱不足以解释全部。滔搏同时在财报中把自己列为Norrøna、norda、SOAR、Ciele等品牌的中国独家运营合作伙伴，负责这些品牌在中国市场的品牌建设、市场推广、渠道落地。它卖的不再只是货，而是帮一个陌生品牌在中国建立认知的服务。
滔搏不是唯一在找新品牌的代理商。同样在找新品牌的还有三夫户外和宝胜国际。三夫收购了瑞士X-BIONIC的中国业务；宝胜国际除了长期经销耐克阿迪等国际大牌外，也独家代理了奥地利户外品牌DYNAFIT、韩国瑜伽品牌XEXYMIX、美国复古运动品牌Pony 1972等。
这些动作背后，其实是同一个问题，当品牌自己做直营、电商平台分流流量，代理商过去最值钱的铺货能力还值钱吗？如果不再值钱，什么在升值？
5月中，三夫户外创始人张恒在LINK服装创新大会上回忆，公司上市初期，始祖鸟和The North Face在他店里能占到近三分之二的销售额。后来这些品牌陆续自建渠道，三夫的业务受到明显冲击。他坦言：“我们对这些代理品牌没有掌控力。”作为上市公司，近七成的业绩突然就没了。
这句话说穿了代理商的处境，品牌方随时可以绕开你。
三夫的应对是收购品牌。2021年，它完成对X-BIONIC在中国区全部商标专利的收购，并对其享有完整的研发、销售权利。2025年，X-BIONIC营收3.94亿元，占公司总营收的41.21%。
三夫并未靠大举开店增长。其门店从2024年的46家增至2025年的51家，净增仅5家；但其毛利率从56.67%提升至59.16%，净利率从-2.69%扭转为5.60%。营收增长和利润改善，主要来自自有品牌和独家代理品牌矩阵。除X-BIONIC外，三夫还通过合资、独家代理等方式运营瑞典山系品牌攀山鼠、北欧户外品牌HOUDINI、意大利手工鞋品CRISPI等品牌。当代理商手里有了自己的品牌资产，其价值的衡量标准就不再仅仅取决于开了多少店，而是更多地体现在品牌运营能力上。
滔搏走了另一条路——不买品牌，而是帮小众专业品牌做品牌建设、市场推广、渠道落地。2026财年，耐克和阿迪仍为其贡献了86.7%的收入，而包括norda等在内的“其他品牌”收入同比下降了7.4%。新业务尚未撑起业绩。但滔搏靠关店优化、控费、调整成本结构，在关店潮中稳住利润。
这条路能否走得通？看看宝胜国际。
2025财年，它的直播业务同比增长超过70%，线上渠道占比提升到30%以上。但全年净利润2.1亿元，同比下降57.1%，盈利大幅承压。毛利率从34.2%下降到33.5%。新品牌和线上增长尚未在利润端体现。主要原因一定程度上在于线上增长以直播折扣为主，进一步拉低了整体毛利率；同时，其他品牌体量偏小，不足以对冲线下客流下滑的影响。宝胜的基本盘仍然绑在那些正在自建渠道的国际大牌上，其财报也仅披露 “大部分收入来自数个顶级品牌”，未披露具体占比。
相比之下，同期的滔搏、三夫的利润波动可控，宝胜的净利润却暴跌。这种差异也在一定程度上反映了不同代理商在转型路径上的阶段性差异。
如果说宝胜还在阵痛中摸索，那么奥康的处境给出了另一个答案。
2015年，奥康签约代理斯凯奇，规划五年内开设1000家门店，实际最多开到160家。2025年底，125家斯凯奇门店全部关闭。斯凯奇方面对外表示，相关门店已纳入品牌直营体系统一管理。此外，约在2017年起，奥康开始代理彪马，其门店数量同样大幅收缩——直营店从45家减少到3家，经销店从19家减少到4家。斯凯奇业务营收降至1.14亿元，同比下滑55%，毛利率19.5%；彪马所属的“其他品牌”业务毛利率8.4%。奥康长期以皮鞋生产和销售为主业，代理运动品牌时延续了传统的铺货逻辑。当品牌收回渠道，代理的话语权则迅速被弱化。
这也说明，只做传统铺货，品牌方一旦决定自己下场做直营，代理商手里几乎没有太多谈判筹码。
但这并不意味着代理商没有机会。ABG大中华区负责人Josh Perlman上个月在锐步媒体日活动上对懒熊体育表示：“一个品牌必须在品牌、产品和运营三个层面都具备足够的能力，才能在中国市场立足。”他还提到，很多海外品牌虽然找了本地合作伙伴，但决策还是总部说了算，本地化做不透。
这也点出了代理商的新角色。谁能帮品牌把本地化运营落地做好，谁就有可能拿到代理权。海澜之家就是一个例子，它没有滔搏、宝胜那样的运动基因，但凭借自己在下沉市场的渠道能力，拿下了阿迪达斯FCC门店的独家合作权。截至2025年底，海澜之家拥有超过6000家门店，其中阿迪达斯FCC门店已达723家。
代理商最值钱的东西已经变了。过去靠拿到大牌，现在靠的是帮品牌在中国落地生根的能力。至于那些还在问“下一个耐克阿迪在哪里”的代理商们，市场给出的答案或许不再是某个大牌，而是能力本身。
