很多企业把红海理解成市场饱和，但其实真正饱和的是同质化商品。同一个市场，所有人在同一平面厮杀，就只能看到红海。而那个先抬头看到不同维度的人，脚下就是无人区。
在国内，运动鞋服市场是传统意义上标准的红海，品牌林立、竞争激烈，企业增长难。在规模上，安踏已经超过李宁、特步与361°三者之和，相当于2.2个耐克中国，2.7个阿迪中国。这家企业已经驶出“运动服饰品牌”这片拥挤的海域，驶向广袤的无人区。
8月26日，安踏体育用品有限公司发布2026年中期业绩。上半年，安踏集团实现营收435.1亿元，同比增长12.9%，半年营收首次突破400亿元大关；经营利润117.6亿元，同比增长16.1%；归母净利润94.87亿元，同比大增34.9%。若计入控股的亚玛芬体育，两者上半年合计收入约679.8亿元。
安踏主品牌上半年收入177.7亿元，同比增长4.8%，在集团营收中占比约40.8%。这是主品牌连续多个报告期增速放缓，2025年全年安踏品牌营收增幅仅3.7%，如今4.8%的增速虽有回升，但距离早年双位数增长仍有不小距离。经营利润39.9亿元，同比增长1.2%；经营利润率22.5%，同比下降0.8个百分点。
截至2026年6月30日，安踏品牌（含成人及儿童）当下拥有9682家。
FILA品牌上半年收入150.5亿元，同比增长6.1%。对于一个年营收已超300亿体量的品牌而言，能稳住正增长已属不易。经营利润43.2亿元，同比增长9.7%；经营利润率28.7%，同比提升1个百分点。
FILA（含FILA KIDS、FILA FUSION）当下拥有1954家，以迪桑特、可隆为代表，加上玛伊娅和狼爪，上半年收入106.9亿元，同比增长44.2%；经营利润35.4亿元，同比增长43.9%；经营利润率达到33.1%。迪桑特、可隆、玛伊娅等品牌门店合计526家。
迪桑特门店从256家扩张至261家，可隆从209家增加到212家，玛伊娅增加1家至53家。迪桑特上半年月店效超过300万元，值得注意的是，迪桑特年店效超5000万元的门店达到53家；可隆月店效超过280万元，期内流水同比增长超45%，是集团增速最高的品牌。
2026年上半年，安踏集团继续在研发投入上大幅度领先行业，总计投入约11.1亿人民币，研发占比2.5%。过去十年，集团创新相关累计投入达到200亿元，未来五年计划再投入200亿元用于自主创新研发。
同时，这套研发体系也在不断扩大自己的边界。目前，安踏集团已在中国、美国、日本、韩国和欧洲布局设计研发中心，并与超过70所高校和研究机构、250多位专家及800多家供应商建立合作关系。2024年，安踏还牵头成立行业首个创新联合体，整合高校、科研机构、专家和产业链伙伴的资源，将材料、结构、人体工学与运动科学的突破，转化为消费者脚下、身上的真实体验。
2026年上半年，还有一个不可忽视的增长引擎是AI战略。目前，安踏的AI战略已经贯穿业务全链条，从前期产品研发到零售、供应链、客户端，全方位提升经营效率。比如自主研发的"灵龙"设计大模型，能做到15秒内将商品设计思路从草图快速转化为设计稿，原本30天的设计周期最短能压缩到4天。AI预测工具还能提前半年至一年预测市场趋势，并结合小单快反模式与智能物流仓储网络的前置备货。
当一个市场上，其他竞争者的单位都是“品牌”，而你的竞争单位是“集团矩阵”，就会出现一种特殊的格局：在每一个细分赛道都有竞品，却没有一个真正的对手，可以在全价格带、全场景、全人群同时与之抗衡。
安踏把红海干成无人区的核心，在于跳出了品牌竞争的维度，用集团化的分层运营和多品牌资产经营，重构了一套竞争规则和增长模式。如果进一步拆解，不难发现它与LVMH在经营逻辑以及核心能力上有不少相似之处。
迈向中国的LVMH
首先，在经营逻辑上，二者都不单聚焦某个单一赛道，通过多品牌协同搭建品牌资产矩阵。LVMH旗下有LV、Dior、Fendi等75个品牌，覆盖从大众到顶奢的全价格带。
安踏旗下则有安踏、FILA、迪桑特、可隆、玛伊娅、狼爪等品牌，加上亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙等品牌，覆盖大众专业运动到高端户外等多个细分领域。
但真正让安踏无限接近全球化多品牌集团的，并非品牌数量，而是一套可复制的体系化能力。这也是安踏与LVMH最本质的相似点。
第一层、是筛选品牌的能力：梳理安踏和LVMH的收购历程，会发现二者的筛选逻辑高度一致，都不盲目追逐热门赛道或溢价收购流量资产，只筛选拥有文化底蕴、差异化心智和消费者价值潜力的品牌。
第二层、是重塑品牌的能力：在这件事上，最难得的是尊重和克制，让品牌的灵魂归自己，增长的底盘归集团。具体到操作层面，就是在保留品牌底蕴的前提下，输入集团供应链、零售、物流等优势，激活并放大价值。安踏通过差异化定位+中台赋能策略，让每个品牌保持独立调性的同时共享供应链、渠道和数据资源。
一：品牌独立运营，集团中台赋能，“松管控、强赋能”
很多企业并购失败，根源是收购之后强行改造原有品牌，统一调性、统一供应链，最终把原有品牌特色消磨殆尽。
LVMH的治理哲学：尊重每个品牌的独立基因，创意、品牌故事、产品内核交给品牌自己决策；集团只负责资本、选址、零售、供应链、数字化等公共能力输出，不插手品牌核心创意，避免品牌同质化。
安踏几乎复刻了这套思路：对于亚玛芬，收购之后并没有把始祖鸟、萨洛蒙全盘搬到安踏体系改造，亚玛芬保留独立总部、独立团队，甚至独立上市，拥有完整的品牌决策权。安踏作为大股东，输出中国市场的零售运营经验、商圈资源、数字化能力，帮助国际品牌深耕国内市场。
迪桑特、可隆同样拥有独立的商品企划、设计团队，拥有清晰差异化定位：迪桑特深耕滑雪、铁人三项、高尔夫；可隆主打城市轻户外通勤，二者赛道清晰，不会和FILA、始祖鸟正面内卷。
集团搭建强大中台：供应链集采、零售体系、门店选址模型、会员数字化、物流、人才体系。各个子品牌可以按需调用集团资源，但品牌定位、产品调性、营销叙事保持高度独立，不会全部打上安踏烙印。
LVMH旗下的每个品牌，都保持独立的定位和调性，同时共享集团资源。安踏集团也是如此，FILA、迪桑特、可隆直接复用安踏集团的零售中台、仓储物流、会员运营体系，大幅降低新品牌的落地成本。
今年半年报发布时，安踏集团董事局主席丁世忠在《主席寄语》中特别强调：品牌，是安踏集团最重要的资产，集团始终坚持以消费者为中心，坚持品牌特色，打造差异化的产品价值，不因短期利益透支品牌未来。依靠四大中台的统一赋能，安踏搭建起层次清晰的品牌矩阵，不同品牌的差异化定位相互支撑，形成难以逾越的壁垒。
简单概括：集团做平台，品牌做内容。这正是LVMH最核心的组织能力。对比国内很多服装集团收购之后，强行把多个品牌塞进同一套商品体系，最终全部长得一模一样，安踏这套“分而治之”的管理能力，在国内服饰集团里属于第一梯队。
二、零售能力是底层底盘，DTC直营放大品牌价值
LVMH另一个核心优势：掌控终端零售。大量直营精品店，牢牢把控门店形象、定价权、用户体验，拒绝过度依赖经销商，能够完整传递品牌调性，维持品牌溢价，避免价格混乱打折内卷。
安踏很早就启动DTC转型，逐步把加盟门店回收转为直营，尤其FILA、始祖鸟、迪桑特这些中高端品牌，核心商圈门店以直营为主。
安踏真正的核心竞争力，不只是“会买品牌”，而是买回来之后有能力把品牌做火。很多公司同样收购海外品牌，最后水土不服，持续亏损。安踏拥有经过国内市场验证的零售方法论：商圈选址逻辑、店铺模型、商品波段上新、库存管理、用户运营，这套能力可以复制到每一个新收购的品牌上。
LVMH靠全球高端零售网络放大品牌价值；安踏先把这套零售模型在中国跑通，再反向赋能全球被投品牌，形成独特的竞争壁垒。
至此，安踏集团的护城河已经清晰——多品牌矩阵构筑品牌资产壁垒，“品牌+零售”的精细化运营夯实增长底盘，全球化布局打开未来增长边界。三大战略彼此咬合、互为支撑，最终形成能够在无人区开辟出新增长模式的体系化能力。
