耐克业绩又不好。活该。
如果遮住那个钩子，今天的耐克，还有多少产品能让消费者一眼认出，并产生“非买不可”的冲动？
Dunk、Air Force 1、Jordan仍然摆满货架，但越来越多时候，它们依靠的不是新鲜感，而是折扣和残存的品牌资产。耐克忙着调整渠道、清理库存、收缩经典鞋款，却始终绕不开那个最朴素的问题：
它已经很久没有拿出一款真正属于今天的市场，并且让消费者兴奋的产品了。
这一幕并不陌生。
我曾经同时服务过耐克和阿迪达斯，后来又在安踏工作。阿迪达斯在中国失去的那八年，也曾被解释为管理层动荡、渠道失序和库存危机。但等潮水退去，真正的问题其实很简单：除了Yeezy，它没有足够多消费者真正想要的产品。
如今，耐克正在走上同一条路。
巨头不会因为做不做DTC而衰落。巨头往往是太相信自己的品牌，以为消费者会一直为昨天的产品买单。
一、所谓渠道危机，不过是产品危机的延迟显影
DTC失误、经销商关系恶化、库存积压和折扣过深都是真的，但它们更像结果。
产品足够强时，直营可以提高利润，批发可以扩大覆盖；产品不够强时，渠道无论怎么调整，都只是在决定滞销品放在哪里打折。
耐克过去几年反复消耗Dunk、Air Force 1和Jordan等经典资产。卖得好，就增加配色；还有需求，就继续扩量。短期看，每一个决定都有数据支持。长期看，组织越来越擅长榨取旧产品，却没有创造出下一代足以接棒的产品。
换配色可以延长一双鞋的寿命，却不能替代下一双鞋的诞生。
渠道可以把好产品卖得更快，却不能把平庸产品变成好产品。
二、Yeezy遮住了阿迪达斯的产品荒，经典鞋也遮住了耐克的创新荒
阿迪达斯失去的八年，表面是管理、库存和渠道问题，底层却是长期没有足够多消费者真正想要的产品。
Yeezy更像一剂止痛药：贡献了销售和话题，也延迟了组织面对产品力不足。直到Samba重新进入街头，Adizero重新回到领先跑者脚上，阿迪达斯的复苏才有了产品支点。
这两个品牌都曾是我的客户。Colin大帝时期的阿迪达斯，组织力和执行力堪比民企铁军，却依然被耐克压着打；耐克中国前后都是温婉女将掌舵，业绩表现却判若两家公司。
无他，唯产品尔。
巨头最危险的时刻，是把过去的成功误认为今天的产品力。
三、耐克的组织，开始妨碍好产品诞生
问题或许始于2020年的一次组织调整。
John Donahoe上任后，耐克弱化以跑步、篮球、足球等运动品类为中心的组织，转而按照男子、女子和儿童划分产品。
听起来很“以消费者为中心”，却违背了运动品牌的基本逻辑：跑步首先是一项运动，然后才是男人、女人和孩子的生意。
调整之后，最懂跑步的人不再对跑步生意端到端负责。设计师离运动员越来越远，离销售数据越来越近。
而数据最擅长回答昨天什么卖得好，最不擅长回答明天什么会让人兴奋。
此后，John Hoke、Tony Bignell等创新负责人走马灯般轮换。可一双真正的新产品，从运动员洞察到最终上市，往往需要几年。种子还没长出来，组织已经换了方向、汇报线和考核方式。
耐克不是没有人才，而是建立了一个更擅长销售旧产品、却更难创造新产品的组织。
如今，Elliott Hill重新按照运动品类组织团队，正是一次迟来的纠错。
耐克丢掉的不是某一款爆品，而是让好产品持续诞生的组织土壤。
结语
品牌精神、明星运动员和广告故事当然重要。但对运动品牌来说，这一切最终都必须落在一双鞋上。
领先运动员为什么选择你？普通消费者为什么愿意原价买你？年轻人为什么依然觉得拥有你很酷？
如果这些问题没有产品答案，再伟大的品牌故事，也只能制造一次点击，无法制造下一次购买。
阿迪达斯用了八年才明白，Yeezy撑不起一个中国市场。今天的耐克也必须明白，Dunk、Jordan和那个钩子，同样撑不起它的下一个十年。
消费者没有背叛耐克。
消费者只是不再为耐克的昨天买单。
