2026年4月，在时尚界引起轰动的消息是：瑞典快时尚巨头H&M集团宣布要关闭旗下轻奢女装品牌& Other Stories设在巴黎的设计工作室，把所有的创意设计工作都移到瑞典斯德哥尔摩总部来。& Other Stories于2013年成立，目前在全世界24个国家开设了66家门店，巴黎工作室一直担任着品牌“法式美学”以及产品创意的主要工作。
关闭一个工作室，在数字上对于H&M集团来说并不算什么。但是放在整个集团的战略以及行业的背景下来考虑的话，那么这一刀就正中了品牌的痛处，“巴黎故事”被砍掉了巴黎。当一个品牌连自己的名字中的“巴黎”都不需要了，它省下的究竟是金钱，还是前途呢？
利润在涨，门店在关——H&M的“反差式”生存
1、关店潮下的利润悖论
从H&M的发展状况就可以知道，它的增长是矛盾的。2026年第一季度财报显示，本季度集团净销售额达496.07亿瑞典克朗（当地货币计）；营业利润同比增长26%至15.12亿瑞典克朗，营业利润率3.0%；毛利251.38亿瑞典克朗，毛利率提升至50.7%，得益于优化的价格结构与库存管理。同时，销售及管理费用同比下降9%，进一步增厚利润。集团预计2026年3月销售额同比增长1%，业务呈持续改善态势。
但是在利润增长的同时，门店的数量却一直在减少。近期，H&M集团表示将继续推进全渠道战略，并进一步优化实体零售网络结构：计划于2026年关闭约160家门店，同时也新开约80家门店，通过结构性调整进一步提升资产质量。这种“关店增利”的现象在中国市场表现得最明显。从巅峰时期的500多家门店到现在的不到160家，H&M在中国展开了一出惨烈的“门店大逃杀”。但是支撑起利润的增长并不是因为收入大增，而是极低的成本控制——关闭效益不好、租金高的店铺，反而给公司去掉了一些负担，释放出了一部分现金以及利润空间。
2、品牌矩阵的优胜劣汰
H&M的关店策略并不是简单地全面撤退，而是有选择性地进行“优胜劣汰”。主品牌H&M在“关小店、开大店”，把上海淮海路门店改造成“品牌体验中心”，把线下门店由原来的“货架仓库”转变为现在的“生活方式目的地”。当高端系列受到重视而边缘品牌遭到淘汰的时候，Other Story既不像Monki那样全部撤出，也不像COS那样获得更多的支持，而是失去了创意的心脏。不明不白的待遇从某种程度上来说比直接关闭更加令人担忧、不安。
为何砍的是“巴黎”？
1、中国市场门店收缩，扩张节奏缓慢
& Other Stories在中国市场的表现，更能说明其问题的严重性。品牌2019年通过天猫旗舰店进入中国，2021年才在上海环贸开设中国首店，北京三里屯太古里门店于2022年初开业。然而到2025年3月，三里屯门店在开业仅三年后即宣告关闭。六年时间仅开设了4家门店的缓慢节奏，很难让品牌在中国这个竞争激烈的市场建立足够的存在感。而且据社交平台反映，& Other Stories有很多中国门店也已经关闭。
（图源：网络）
2、“巴黎”是核心资产
而且“巴黎”是&Other Stories品牌最重要的资产。品牌名字中的“Stories”指的是巴黎的故事，即巴黎的叙事、关于巴黎时尚的想象以及介于大众时尚和轻奢之间的一种城市语言。除了负责设计工作之外，巴黎工作室还要为品牌的精神以及审美理念保驾护航。
法国工会对此表示强烈的抗议，认为公司对外展示的是“巴黎化”的创意形象，而对内则瓦解支撑该叙事的组织架构。这与品牌现在最大的问题有关，即：如果一个叫“巴黎故事”的品牌连巴黎的设计师都不需要了，那么它的品牌故事还能剩下些什么呢？
（图源：网络）
不止H&M——全球时尚零售的“断臂求生”潮
1、集体裁员：时尚行业的残酷真相
H&M的裁撤动作并非孤例，而是全球时尚零售行业集体过冬的缩影。彪马在2025年已经裁掉500名员工之后，在2026年底之前还要再裁员大约900个白领职位，总共大约1400人。另外，耐克2026年一月又打算在将在田纳西州和密西西比州共计裁掉775名员工，加快供应链自动化的进程。从运动品牌到快时尚、从高端到大众，整个时尚零售行业的成本压缩正在进行当中。降本增效已经不是是否要做的问题了，而成了生存的最低要求。
2、规模不再是护身符
这些事例反映了一个严峻的事实，在以前，门店的数量就是品牌的实力，规模就是竞争力。但是现在的规模已经成了一个负担。当门店不能为公司带来正面的现金流的时候，就会由原来的“资产”变成现在的“负债”。H&M在中国大陆的店铺数量从五百家缩减到了一百五十多家，彪马要裁掉一千四百个职位——这些数字背后体现的就是同样的逻辑在不断的被验证，在消费结构转型的大背景下，规模并不是保险，效率才是。
品牌灵魂和财务现实之间的冲突
1、省钱逻辑vs.品牌资产
关闭巴黎工作室，从财务角度看是完全合理的决策。将设计团队集中到斯德哥尔摩，可以缩短管理链条、削减重复成本、提升运营效率。H&M集团在回应中表示，此举旨在“从长远角度巩固业务，并确保在所有运营市场中建立一个可持续的运营模式”。
然而，品牌的价值恰恰不在于效率，而在于差异化的文化叙事。& Other Stories赖以成立的核心，就是围绕巴黎时尚建立的审美想象。把设计中心迁回斯德哥尔摩，固然可以让管理链条更短，但也可能让品牌进一步向集团内部的标准化逻辑靠拢，削弱它的文化独特性。
2、集团矩阵中的尴尬定位
&Other Stories在H&M集团的品牌行列里处于一种比较尴尬的位置。主品牌H&M正面临着大规模关店、门店升级改造的局面，COS、ARKET这两个集团的高端增长引擎得到了持续加注，但是& Other Stories既没有被清退也没有得到重点扶持。当集团把资源倾向更确定性品牌的时候，定位不清且业绩一般的品牌就会被最先当作“优化”的目标。此次砍掉巴黎工作室，实际上就是集团用行动来回答的一个问题：一个品牌的最重要资产是否值得长期投资？
一个品牌如果要舍弃自己最重要文化资产的话，那么它就是用短期成本降低来换得长久品牌空壳化。& Other Stories的经历也许就给人们敲响了警钟，在追求效率的商业逻辑之下，品牌叙事的价值通常是首先被舍弃掉的。当品牌叙事都不存在的时候，品牌本身还有什么？
3、砍掉巴黎工作室之后，& Other Stories还剩什么？
这是一个没有标准答案的问题。从短期看，集中设计团队可以降低运营成本，使品牌在财务上更具可持续性。但从长期看，一个失去了“巴黎”标签的& Other Stories，还能在竞争激烈的中高端女装市场中找到自己的位置吗？
& Other Stories的遭遇或许给出了一个警示：在时尚行业，省钱可以省出利润，但省不出品牌。当一个品牌决定砍掉它最核心的文化资产时，它可能正在用短期的成本削减，换取长期的品牌空心化。
结语
H&M关闭以及Other Stories巴黎工作室的决定，反映出现今全球时尚零售业所面临的一个深层次问题，在消费疲软、成本上升、竞争激烈三重夹击之下，品牌只能在“省开支”和“活下去”两者之间作出取舍。
从财务上来看，这样的决定是没有什么问题的——集团利润在增加、成本在减少、效率在提高。但是把一个品牌的心脏移到了不同于它所代表的文化土壤的地方之后，这个品牌还能保留住原有的品牌魅力吗？这也是所有的时尚品牌在面对“省钱和保品牌”两难选择时，都要回答的问题。
