进入中国20年的MUJI无印良品（以下简称“MUJI”），在经历一段市场低迷之后，近几年正显现出强劲反弹势头。
根据无印良品（上海）商业有限公司母公司株式会社良品计画披露的财报数据，截至2024年8月的财年，该公司归母净利润达415亿日元，创历史新高。
其中，中国市场为该品牌贡献了全球第二的销售额：截至2025年6月5日，MUJI将中国内地的店铺总数拓展至414家——占MUJI海外门店总数的55%以上，并连续3年保持着销售和利润的“双增长”。
MUJI在重庆的首家旗舰店于今年4月开业，这也是MUJI在中国内地的第14家旗舰店
在早年被中产消费者追捧、“小资”“极简”等标签风靡一时之后，MUJI在中国市场也曾遭遇瓶颈。“价格与日本本土不一致”“容易被平替”等质疑声曾集中出现，不少消费者开始对其性价比产生怀疑。
从财报来看，2015至2021年的这6年里，良品计画财报并未单独披露中国市场的经营情况，仅简要概述东亚整体区域的发展态势，直到2022年才开始频繁地在财报中使用“增收增利”等积极表述，明确传递对中国市场的信心。
在日益复杂多变的宏观经济环境中，对MUJI这类入华时间长达20年及以上的老牌外企而言，想要重获中国消费者青睐并不容易。那么，MUJI是如何在中国市场重启增长的呢？它又面临哪些挑战？
01
全面本地化，更具性价比
相较于早期以“输出日本经验”为主的策略，2019年起MUJI在中国推行的“全面本地化”战略，成为其在华业务重拾增长的关键节点。
“本地化是一个大趋势，跨国企业如果想要在中国市场竞争，本地化是必须去做的。”贝恩公司资深全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓旻对《第一财经》YiMagazine说。
他指出，跨国企业想要在如今的中国市场取胜，必须做到“4D”：为中国消费者设计（Design for Chinese consumers）、在中国做决策（Decide in China）、以中国速度执行（Deliver at China speed）以及中国业务数字化（A Digital way）。
MUJI在中国的实践与这一趋势高度契合：过去5年里，中国本地团队逐步主导从商品设计、生产到销售的各个环节，与消费者的沟通方式也更贴近本土偏好。由此，中国已成为MUJI全球本地化程度最高的市场之一。
“MUJI不是苹果，”MUJI无印良品中国董事长兼总经理堀口健太对《第一财经》YiMagazine说，“苹果的商品设计和功能可以全球统一销售，但我们销售的是生活日用品，必须贴合各地的喜好和生活习惯去开发商品。”这也解释了为何MUJI全球各地子公司都必须推进本地化。
MUJI无印良品中国董事长兼总经理堀口健太，在上海办公室接受了《第一财经》YiMagazine独家专访
实际上，MUJI早在2010年代初便尝试过“项目制”的本地化。2013年，其全球设计大奖“MUJI AWARD”移师中国，邀请深泽直人、原研哉、张永和、王澍等中日设计师参与评审。同年，MUJI还开展了Found MUJI项目，试图发掘中国在地工艺与生活灵感。
然而，这类“项目制”的本地化路径更多是一种文化展示和阶段性开发，尚未真正嵌入商品企划、供应链及管理等核心业务流程。相比之下，2019年后的“全面本地化”，则是一场自上而下的组织重塑。
2019年，MUJI中国事业部成立，赋予中国团队更大的决策自主权和更高的反应效率。自此，从商品企划、生产制造到终端销售，MUJI中国开始全面推行本地化运作。
截至2024财年末，MUJI中国员工总数达9336人，其中99%为本地招募。市场营销、电商运营等多项职能，已逐步转由本地团队主导，MUJI的在地化执行力由此显著增强。
2021年，MUJI还在中国设立了除日本外首个本土市场部，试图强化品牌在本地消费者中的沟通能力。2024年，新任首席市场执行官吴姝上任，她曾在多家外资企业担任高管职位，拥有深厚的本土营销实战经验。
其次是产品和运营的本地化改造。
MUJI进入中国后的很长一段时间里，几乎所有商品都由日本原装进口，难以适应本地生活方式和使用偏好。即便有所调整，也大多是商品尺寸方面的微调，比如将床改成适合中国人的尺寸。
“10年前，MUJI在中国贩卖的商品中，本地开发的商品是没有的。2019年刚开始实施本地化战略时，本地开发商品的占比也很低，”品牌方对《第一财经》YiMagazine表示，“未来这个占比会不断提高。”
如今，MUJI中国的生活杂货类商品中有70%为本地开发，代表性产品包括OBP海洋再生素材系列、宠物用品系列、数码配件、凉柔系列、暖柔系列等。
MUJI2025春夏推出的凉柔床品
本地化不仅提升了产品对中国消费者需求的响应速度，也有效降低了运输与关税等中间成本，使得MUJI能够以更具性价比的价格面向中国市场提供商品。
以宠物用品系列为例，在一家传媒公司工作的晓菲是MUJI线下店的常客，对她这样的养猫一族来说，猫抓板是高频消耗品，MUJI 9元一个的价格在她看来很划算，“这价格还要什么自行车，抓烂再换也不心疼”。
MUJI中国团队开发的宠物用品
尽管MUJI在生活杂货类目已大幅推进本地化，但在服装与美容护肤品类目中，其路径仍较为谨慎。堀口健太指出，这两大板块目前仍由总部主导全球统一开发，但中国团队已开始尝试提出自主商品提案。
以服装领域为例，MUJI目前更注重“在地取材”。例如，该品牌推出的汉麻系列就使用了来自黑龙江的原材料。品牌方表示，这是一种对环境友好的天然材质。同时，中国消费者对防晒功能的偏好也促使MUJI开发了具备防晒属性的服装产品，这类产品在日本市场的反响则较为有限。
汉麻系列使用了来自黑龙江的原材料
风格设计上，自2019年起，MUJI中国还陆续开发了带有中式盘扣元素的服装系列，以满足年轻消费者对“新中式”服装的喜好。
品牌方表示，MUJI的目标是在中国的所有商品中，至少有50%由中国设计，或者结合中国限定的素材。
与此同时，MUJI也在中国市场克制地引入了其服装实验线——“MUJI Labo”系列。该系列由日本总部主导设计，强调天然材质和简约风格，价格高于常规产品，目前以进口形式在约40家中国门店试点销售。
2024秋冬MUJI Labo系列
这一策略与本地化服装线形成对照：一边是结合汉麻、盘扣等中国元素的本地开发商品，回应消费者的文化偏好和功能需求；另一边则保留总部设计的实验系列，强化品牌的设计感与全球一致性。
但在堀口健太看来，本地化的真正难点，并不完全在设计或内容，而在于对供应链的深度掌控。MUJI目前在中国销售的商品总数超过8000种，庞杂的SKU结构对物流、库存管理和质量控制都提出极高要求。
“目前供应链还没有达到完美水平，还需继续提升。”堀口健太表示。为此，MUJI正持续推进在印度尼西亚、印度、越南和中国等地的生产网络整合，设置专门的生产管理公司以保障品质和交付稳定。
面向消费者的品牌重塑也是本土化的关键一环。
“MUJI在中国当前的关键任务，是通过提升品牌认知度来扩大客户群体。”前MUJI无印良品中国总经理、现任良品计画社长的清水智在公司2024年度报告中写道。他指出，中国市场的变化非常剧烈，企业“必须具备迅速应对变化的能力”。
尽管长期以来鲜少投放广告，也不怎么和明星合作，但2025年MUJI“破天荒”地在中国市场起用了演员金城武拍摄广告大片，并称其为首位“MUJI Friend”。这是MUJI极少数主动出击的品牌传播。对于这一转变，品牌方表示：“我们将更积极地传播品牌理念。”
金城武是首位“MUJI Friend”
但MUJI的品牌传播并不全靠明星代言。在成都太古里旗舰店翻新期间，中国市场部团队在围挡设计上避开了熊猫、辣椒等常规符号，转而选用了成都本地人称为“洗脚鸟”的苍鹭图案，配上“川流有息”的文案。在小红书等社交平台上，这一围挡设计获得大量正面评价。
“我们希望把品牌理念传达出来，但不是通过在画面上铺满商品，或者一些喊口号式的推广。这也是比较典型的MUJI式传播风格。”吴姝对《第一财经》YiMagazine说。
MUJI成都太古里旗舰店迎来闭店改装升级，以“川流有息”作为围挡主题
此外，在品牌传播的过程中，MUJI还明确提出了“自然的力量”等关键词。这类宣传词汇并不强调品牌的日系属性，而是侧重于更具普适性的可持续和长期价值，构建出平替品牌所不具备的差异化优势。
MUJI无印良品在商品沟通中更侧重“自然”这一关键词
邓旻指出，消费者如今愿意为溢价买单的，不再是品牌的国别属性，而是其所承载的情绪价值和认知价值。例如，牙膏产品的卖点从早期的基础功效，逐步转向“美白”这样的高阶目标，甚至与医美认知挂钩，背后是消费者对更高层次心理预期的满足。
他同时表示，外资品牌在多个品类中的市场份额正在被本土品牌蚕食，“去国籍化”与价值再定位正成为外资品牌自我更新的关键。
02
开店与关店并举，优化门店组合
对MUJI这个以线下零售为核心触点的品牌来说，门店布局变化，往往是中国消费者能最直接感知的“复苏信号”。
过去两年，随着MUJI在中国的门店密度明显上升，这种感知尤为强烈。以北京为例，去年2月，MUJI在朝阳大悦城开出了一家占地近5000平方米、附设餐厅的旗舰店，年底又落地金融街购物中心；今年5月，MUJI进驻西城区新增的开放式商业街区中海大吉巷，6月又相继出现在东三环新开的京东Mall和三里屯太古里南区负一层。在东二环的侨福芳草地，MUJI也正在围挡，原点位是快消品牌Gap。
这一轮密集开店的背后，是MUJI对整体市场回温的判断。清水智在接受媒体采访时表示，自2023年9月起，中国市场突然趋冷，但到了今年年初，负面影响已逐渐消退，正值“商品开发和开店顺势而上的时机”。
不过，MUJI的门店策略并不止“扩张”二字。实际上，在选址逻辑趋于多元化的同时，该公司也在悄然开展结构性的门店调整。面对部分商圈人流下降等挑战，MUJI正对经营效益不佳的门店做出取舍，以开店和关店双线并举。根据良品计画的2024年度报告，截至2025年8月的这一财年，MUJI中国计划新开41家店、关闭15家店。
以今年5月关店的MUJI上海正大乐城店为例，该门店所在的商场位于徐汇滨江地段，同片区既有一条马路之隔的绿地缤纷城，也有定位“非标商业”的保利时光里，还有黄浦江“网红观景位”的西岸梦中心。在这样的竞争高压下，正大乐城的客流量并不多，即便是住在附近的人，也认为“非必要不用去逛”。
“现在的市场竞争变化大，商场之间也有很大的竞争，有些商场的人流量变少了，”堀口健太对《第一财经》YiMagazine表示，“在这种情况下，考虑到经营状况，我们会考虑关店，其实也是出于经营效率的一种正常调整。”
他强调，对于一线城市中商场竞争激烈、客流波动较大的点位，公司会更灵活地评估。而在二三线城市，若当地仅有一家MUJI门店，公司通常会更为慎重地决定是否撤出。
这一调整既体现在“审慎关店”上，也体现在“开新店”的节奏选择上。堀口健太表示，一线、新一线和二线城市仍是MUJI开店的优先目标。但与此同时，部分三线城市如四川绵阳、浙江湖州和江苏张家港，也均有MUJI门店开业。
如今看来，MUJI的中国门店策略已经进入一个重新聚焦的周期。自2015年以来，MUJI曾积极探索“零售+”的多种延伸路径——从书店、酒店到餐厅、农场，MUJI在中国一度试图打造一种“生活方式基础设施”的品牌叙事。但自疫情以来，许多尝试陆续收缩，目前公司鲜少提及这些跨界计划，而在采访中，堀口健太也并未对上述形态做补充阐释，而是着重强调了旗舰店、标准店等回归“零售本质”的店铺类型。
在MUJI中国的拓店计划中，旗舰店是各类店型中的“第一梯队”，这类店铺通常面积更大、产品更全、体验更完整。“为什么重视旗舰店？因为消费者非常重视线下体验，所以对我们的实体店来说也是一个机会，可以增强品牌认知度和渗透力。”堀口健太说。
相对于其他店型，MUJI旗舰店主打的是“在地文化”。以北京朝悦旗舰店为例，该门店的室内装潢在保持MUJI简约风格的同时，还融入了大量刻有棂条窗格的木质门窗，据说是“老北京”元素的体现。
MUJI无印良品北京大悦城旗舰店
旗舰店并非MUJI的唯一抓手，该公司正在灵活调整门店模型，以适应不同商圈的人流和需求。在高人流商场，MUJI倾向于开设面积在1500至2000平方米的标准店，涵盖主要商品线，提供完整的品牌体验。
而在门店密度较高的一线城市，如上海，MUJI则尝试开设一些更小型、聚焦核心品类的“精简店”，这类店铺面积约1000平方米，强调便利性和选购效率。例如，淮海755旗舰店为全品类门店，而不远处的环贸门店则聚焦服装、健康美容和织品，虽然面积较小，但更贴近日常消费需求。此外，MUJI还开设有以生活家居为主打商品类别的专门型店铺，进一步丰富了整体门店组合。
同时，MUJI还将目光投向旅行场景消费，推出以旅客为核心人群的“MUJI to Go”，如三亚今年新开设的旅行门店就因便利性而受到好评。
MUJI to GO店型。
尽管MUJI此前以进驻核心商圈为主要策略，但近年来，一些门店也逐步开进了次级商圈与居民区。一些消费者在社交平台上真诚发问，“MUJI什么时候才能开到我家门口？”
对此，堀口健太证实：“今后我们也会服务到比较近的消费者们。”他表示，MUJI正计划在一二线城市尝试更具“社区感”的新店型，但仍会关注整体城市发展节奏，作为一种渐进式的探索。
截至6月5日，MUJI在中国的在营门店数已达414家。对于未来的扩张节奏，堀口健太表示，公司计划维持每年30至40家直营新店的增长速度。相较于名创优品或优衣库的迅猛铺量，这一速度略显克制，但也符合MUJI在选址上强调空间品质和品牌调性的逻辑。
不过，MUJI并未排除在中国进一步提速的可能性。“当然是非常希望能够每年开更多的店。”堀口健太坦言，未来如果想加快增长，仅靠目前的4种店型或许难以满足需求，“我们也会探讨增加其他店型，以增加店铺的数量。”
近期有市场传言称，MUJI计划在中国引入主打500日元（约24元人民币）以下商品的小型门店。MUJI方面在接受《第一财经》YiMagazine求证时回应称，该项目仍处调研与筹备阶段，“500日元店”的表述并不准确，也不会简单照搬日本模式。品牌强调，其初衷并非强化低价策略，而是希望通过小型门店布局，提高消费者的日常可达性与便利性。
03
外部环境变了，增长可持续吗？
在一家MUJI门店，小红书博主@迷人的装兔兔和朋友玩起了“猜价格”的游戏：一把卷尺，朋友猜20元，实际售价却是149元。这则2024年9月发布的视频获得1.6万点赞，也折射出MUJI在中国价格争议的普遍性。
在本土化加速的背景下，MUJI在中国的部分商品价格有所回落。“两百多块居然能买好多，以前店里随便看啥都是天价”，有消费者在小红书上感叹。但另一边，也有资深消费者直言：“10年前贵，现在虽然便宜了，但有些产品仍价格虚高。”
消费者对MUJI的价格认知正在分化。一方面，许多产品的生产已经从日本转移至中国，消费者却并未看到期待中的“国产价格”；另一方面，也有人质疑这些本地制造产品的品质“不如当年”。
“这是顾客的声音，作为企业，我们必须倾听。”堀口健太对此坦言。他表示，MUJI的任务是更好地传达商品背后的价值——天然材质、环境友好与生活理念，“如果品牌沟通和产品质感的传达不到位，消费者的评价就很难改变”。他强调，MUJI的价格策略并不是简单降价，而是在维持设计理念和品质要求下的一种“动态平衡”。
如今，MUJI在中国拥有超过8000个SKU，涵盖日本进口、本地开发等多种产品结构，这使得定价策略和“价格认知”本身愈发复杂。
吴姝也表示，“价格高低”并不是最核心的讨论维度，MUJI更关注的是品质与价格的平衡。她补充说，MUJI不会为了短期销量而制造“消费焦虑”，也不会试图以极低价格换取关注度。“我们一直强调长期主义，希望消费者可以长期、自由地使用一件商品。”
然而，消费信心减弱和“平替”趋势的加剧，仍构成了现实挑战。
贝恩近期发布的一份报告指出，近4年来，受“消费平替”趋势持续影响，中国快速消费品市场整体销售额持续放缓，2024年平均售价的降幅更创下4年之最。其中，新锐品牌和中国本土品牌的表现优于整体市场，不断抢占外资品牌市场。
在如今的消费环境中，追求“平替”早已不是低收入群体的专属。“现在各个圈层的消费者都越来越讲究性价比。”邓旻指出，一方面，信息更加透明，消费者做功课的能力显著提升；另一方面，收入预期的不确定性也让大家变得更为谨慎。
“纯高端化正在面临许多挑战，品牌要么提供非常有差异化的价值，要么就得在成本上做出极致性价比。“邓旻说。
在这种背景下，MUJI面临的挑战已不只价格，而是整个中国零售生态的重构。事实上，几乎所有在中国深耕多年的外资品牌都在摸索着新的平衡点。过去那套“高举高打”的打法——大单品、统一传播、铺全国市场，在当前越来越圈层化、本土化、多元化的消费格局下，已显得力不从心。
“我们需要更加细分消费者群体，而不是通过同质化的商品吸引所有人。”堀口健太说。2010至2015年他曾在中国工作，如今重返这个市场，他发现曾由一众国际品牌主导的商场，如今正被一批强势崛起的本土品牌取代，连店铺面貌也焕然一新。在他看来，MUJI必须从年龄层、需求偏好等维度出发，真正理解和连接今天的中国消费者。
MUJI要直面的，还有更加复杂的竞争格局。
在服装领域，它面对的是以性价比著称的优衣库；在家居领域，要与宜家及一众本地新锐品牌、淘品牌和白牌正面交锋；而洗护用品赛道，更是一个高度内卷、流量驱动的红海市场。
或许正如堀口健太所说：“MUJI总体上没有完全对等的竞争对手，但各品类都有不一样的竞争对手。”
好消息是，一些曾被视为MUJI竞品的品牌正在转型或退场。名创优品正转向IP联名路线，网易严选则在内容电商的竞争中失势，这为MUJI留下重塑品牌的窗口期。
如今，MUJI在中国拥有约4000万会员，积累了广泛的品牌认知。但如何面对日益多元化的消费圈层，并将认知转化为稳定购买，仍是MUJI在中国市场的长期课题。
一位零售观察人士对《第一财经》YiMagazine指出，未来，产品创新、定价调整和深度本地化，将是MUJI重塑竞争力的核心。而中国市场对MUJI全球业务的重要性，也决定了这场转型成败的关键。
